企業家貢獻者表達的意見是他們自己的。
當我在 Square 工作時，有 180 名員工向我報告。 我不可能知道他們每天執行的每一項任務的細節。 但為了有效地管理它們並做出明智的領導決策，我還需要了解某些事情。
我面臨著一個挑戰，我看到很多管理人員都在努力解決這個問題：如何區分您需要的資訊和不需要的資訊？ 此外，您如何確保您的直接下屬向您提供必要的信息，以及在向其他人報告時您應該提供哪些資訊而不是保留哪些資訊？
適當分享需要具體情況判斷
我需要從向我報告的人那裡了解一些顯而易見的事情：例如，他們中的一個人是否辭職，或者是否有人力資源問題。 但其他案例遠沒有那麼一成不變。
例如，假設有人在新軟體中發現了一個錯誤。 這是我需要知道的事情，但它也會引發其他問題。 這個問題持續了多久，什麼時候可以解決，問題有多嚴重？ 知道要分享多少這些細節以及何時分享它們會困難得多。
後來，當我有了新老闆時，我發現自己處於硬幣的另一面。 我如何才能對她需要從我這裡了解的資訊做出自信而準確的決定？
為了幫助我做出這些判斷，我發展了一個由一組簡單（但重要）問題支持的框架。 我在下面分享了這些內容，以便您可以採用這個框架來處理您的直接下屬，並與您的下屬分享。
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經驗法則是永遠不要讓你的領導陷入黑暗
我的所有分享規則所基於的整體原則非常簡單。 就我的前老闆而言，我決定，如果她被問到有關我領域內某件事的問題，她需要能夠回答這個問題。
假設存在涉及某些歐洲法規的法律問題。 她需要一份 30 頁的檔案來解釋細節嗎？ 不，但我可以合理地假設她需要知道我們正在處理此事，並在有解決方案時向她通報最新情況。
對我來說最重要的是確保她永遠不會措手不及。 這樣，如果她在股東大會上被問到這個問題，她至少能夠概述如何解決這個問題。 她也可以解釋說，這些細節是她的一名下屬正在處理，這也是完全合理的。
與您的潛在客戶分享先前要問的問題
我上面概述的原則相當廣泛，因此我建議每個人在決定分享資訊時問自己三個是或否的問題：
- 他們的領導可能會問他們這個問題嗎？ 過度分享沒有任何幫助——你的老闆沒有時間閱讀每一行程式碼。 但他們確實需要知道編碼是否存在問題以及誰負責修復該問題。
- 這是一個高價值的問題嗎？ 考慮一下您的團隊透過共享資訊可以獲得什麼（即可以幫助解決問題的觀點或資源），以及如果不共享資訊您可能會失去什麼（需要支援、第二雙眼睛等）。
- 這個爆炸半徑大嗎？ 如果您選擇不分享某些內容，會造成多大的損失？ 問自己這個問題的目的並不是要災難化——而是澄清特定情況下的風險（甚至是偏遠的風險）對於使您和您的團隊免受風險至關重要。
如果您對所有三個問題的回答都是“是”，則您的領導需要了解此問題，以便他們可以通知適當的各方，根據需要提供輸入，並使組織免受潛在風險。
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與直接下屬分享資訊也取決於你們的關係
要準確判斷何時分享是一門藝術，需要一些練習才能做到正確。 它也很大程度上取決於與你一起工作的人的個性，這就是為什麼在工作場所建立關係如此重要。
我非常相信分享經驗。 我在 Square 工作的 11.5 年裡，向我報告的人有結婚、離婚、流產、購屋、法律問題、物質問題、長途搬家等等。 我了解他們的一切。
為什麼？ 因為這些事情會影響一個人的工作方式以及他們每天的收穫。 並不是每個經理都這樣工作，但我就是這樣做的。 我不相信微觀管理，但我確實相信，你和你的學員彼此了解得越多，你就能給他們更多的支持和自由，讓他們承擔風險，讓他們成長並變得更好。
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