企業家貢獻者表達的意見是他們自己的。
在熙熙攘攘的初創企業世界中，「汗水股權」的概念經常在幕後嗡嗡作響，雖然未被認識，但卻至關重要。 創辦人投入時間、專業知識和不懈的精力從頭開始建立自己的企業。 雖然金融投資通常會得到認可和獎勵，但這些創業家的非金融貢獻（或汗水股權）對於成功同樣至關重要，但往往被忽視。
最近科技公司裁員的激增及其對新創企業生態系統的影響證明了股權的流失。 2024年，科技業經歷了大幅裁員潮，254家公司裁員6萬人，其中包括特斯拉、亞馬遜和谷歌等主要企業。 這一發展凸顯了科技和新創企業就業的不穩定本質，強調了承認和重視創辦人在新創企業中進行的非財務投資的重要性。
此外，微軟最近的舉措（例如新創公司創始人中心）表明人們越來越認識到創始人面臨的挑戰及其所需的支持。 該計劃提供高達 15 萬美元的 Azure 積分，幫助創辦人在無需大量初始投資的情況下發展自己的新創企業，強調支持推動創新的非財務貢獻的價值。
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了解（並認識）汗水公平
汗水資產不僅與記錄的小時數有關，還與記錄的小時數有關。 它涵蓋了創始人對其新創公司進行的所有非財務投資。 這包括深夜、凌晨做出的策略決策、不斷學習和適應，以及個人犧牲。 根據考夫曼基金會的一項研究，超過 80% 的新創公司都是白手起家的，這意味著創辦人既是首席執行官，也是他們時間和技能的主要投資者。
認識到汗水資產的巨大價值是一項策略性舉措。 蓋洛普和 Workman 進行的一項調查發現，員工認可度較高的公司的敬業度是認可度較低的員工的 20 倍。 當創辦人感到自己的非財務貢獻受到重視時，他們的士氣和忠誠度就會提高，直接影響他們對企業的熱情和承諾。 認識到這些努力會創造一種環境，在這種環境中，企業家精神的內在回報與經濟利益並存。
為創辦人制定表彰計畫不應該是一刀切的方法。 它應該像新創公司本身一樣獨特，反映其文化和成長階段。 例如，科技公司可能會透過年度企業獎項來表彰突破性創新，而社會企業可能會強調在社會影響力方面所做的努力。 Buffer 是一款以其透明度而聞名的社群媒體管理工具，透過在每月部落格中公開分享挑戰和成功，將這一價值延伸到對創辦人的認可，這不僅認可了創辦人的努力，還讓社區參與他們的旅程。
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如何加大認可力度
透過整合一些詳細的行動步驟並利用成功公司的見解，您可以創建一個強大的認可計劃，認可創辦人的辛勤工作，同時推動您的新創公司取得更大的成功和凝聚力。 考慮以下：
1. 評估目前的認可實踐：
在製定新的認可計劃之前，請對新創公司內的現有實踐進行徹底評估。 蓋洛普的一項研究顯示，在美國，只有三分之一的員工強烈同意他們在過去 7 天內因出色工作而獲得認可或讚揚。 這突顯了許多組織在認知度上的巨大差距。 首先調查創辦人和主要利害關係人，以了解目前哪些措施有效，哪些無效。 此初步回饋將作為制定更具影響力的認可策略的基線。
2. 制定符合價值觀的個人化計畫：
個人化是識別計劃的關鍵。 德勤 (Deloitte) 的一項研究發現，具有出色認可實踐的組織取得強勁業務成果的可能性高出 12 倍。 從 Zappos 等公司汲取靈感，這些公司根據其企業價值觀和獨特文化量身定制認可策略。 例如，Zappos 提供“同事獎金計劃”，員工可以因超越而互相獎勵獎金。 使該計劃與您的新創公司的價值觀保持一致，可確保它與創辦人產生良好的共鳴，並強化對您的新創公司成功至關重要的行為。
3. 促進同儕認可並慶祝成就：
同事認可可以顯著提高工作場所的士氣和生產力。 SHRM/Globoforce 的一份報告發現，同儕認可對財務表現產生正面影響的可能性比僅限於經理的認可高出 35.7%。 鼓勵創辦人和團隊成員經常承認彼此的努力的文化。 這可以透過 Bonusly 等平台來實現，員工可以互相給予微額獎金，這些獎金加起來就是有意義的獎勵。 慶祝大大小小的成就可以確保持續的動力和參與。
4. 持續評估與調整認可工作：
有效的認可計劃需要持續評估才能保持相關性和影響力。 透過調查、焦點小組和一對一訪談定期收集回饋，以了解認可工作的有效性。 像 Salesforce 這樣的公司透過其「V2MOM」（願景、價值觀、方法、障礙和措施）流程體現了這種方法，該流程涉及整個公司的持續反饋和目標協調。 這種方法可確保包括創辦人在內的所有團隊成員保持一致，並為認可工作的發展做出貢獻。 透過維護動態回饋循環，您可以對計劃進行數據驅動的調整，確保它隨著您新創公司的需求而發展，並持續激勵和啟發您的團隊。
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透過使用這種動態和包容性的方法，新創公司可以確保他們的認可計劃保持有效並滿足創始人和團隊成員的需求。
制定創辦人表揚計畫就是要培育一種重視新創企業所付出的每一滴汗水的文化。 這種文化可以加速成長並鞏固忠誠和相互尊重的基礎，從而能夠承受新創企業世界的典型挑戰。 隨著新創企業不斷發展，對每項貢獻（無論是財務還是其他方面）的認可仍將是永續成功的基石。
