企業家貢獻者表達的意見是他們自己的。
績效評估常常感覺就像一部糟糕的情境喜劇中的場景：尷尬的沉默、強迫性的微笑以及每個參與者都揮之不去的挫敗感。 許多員工，尤其是千禧世代，發現回饋不清楚或沒有幫助，令人驚訝或不準確的評估讓他們感到困惑。 人力資源領導者也認同這種觀點——傳統的評估很難捕捉員工日常貢獻的細微差別。
但還有一線希望。 想像一下，將這個令人沮喪的過程轉變為共同成長的協作之旅，實現員工和公司的雙贏。 堅持使用過時的系統實際上可能會損害公司。 不公平的評級可能會引發大規模員工流失，令人震驚的是，85% 的員工在收到負面評論後考慮離開。 即使正面但不明確的回饋也會讓員工不確定如何改進，最終導致不滿足。 難怪只有 5% 的人力資源領導者認為目前系統有效。
那麼，我們該如何擺脫這種沮喪的循環呢？ 好吧，我們可以將績效評估重新想像為專注於發展和清晰溝通的持續對話。 定期檢查、關於目標和進度的集中討論以及建設性回饋——這些成為蓬勃發展的工作環境的基石。
超越量化指標來衡量進展
格言「不衡量，就無法改進」是數據驅動決策的基石。 銷售數據、網站流量和社群媒體參與度指標為成功提供了明確的基準，並指出了需要改進的領域。 然而，許多角色無法簡單量化。
以客戶服務代表為例。 他們的成功可能是透過客戶滿意度評分、平均呼叫解決時間和積極的客戶評論等因素的組合來衡量的。 關鍵在於確定相關指標來全面了解其績效，例如確定員工預期實現的關鍵任務和目標、查看客戶滿意度調查、遵守特定的呼叫解決協議或實現的追加銷售數量在互動過程中。
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調整期望以實現互惠互利
績效管理的一個重大缺陷是對成功的真正意義缺乏明確性。 想像一下這樣一個場景：您設想一位超級明星員工超出了配額，而您的團隊成員只專注於完成基本任務。 這種不一致會導致雙方都感到沮喪並錯失機會。
績效評估為建立共同的成功願景提供了理想的平台。 協作討論圍繞著符合個人願望和公司總體目標的具體目標、期望行為和關鍵績效指標 (KPI)。 這種透明度為有針對性的成長奠定了基礎，並為員工創造了更充實的工作體驗。
制定發展路線圖
績效評估不應只是對過去績效的回顧。 它們應該成為未來成功的跳板。 談論目標設定。 在反思成就和學習機會之後，利用這次討論為即將到來的回顧期制定路線圖。
確保這些目標是明智的：具體的、可衡量的、可實現的、相關的和有時限的。 協作工作，定義挑戰團隊成員的目標，同時保持現實和可實現的目標。 此流程賦予員工權力，同時確保目標與您的整體策略保持一致。
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持續成長
定期回饋和目標設定是建立高績效團隊的基石，但它們的影響力不僅僅是賦予個人權力。 透過提供持續的、建設性的回饋，組織可以促進持續的學習循環環境。 員工可以深入了解自己的優勢和需要改進的領域，從而提高自己的技能並最終超越預期。
這與擁有明確且可實現的目標是一樣的。 當團隊成員不僅了解期望是什麼，而且了解他們的個人貢獻如何與更大的前景一致時，他們就會變得更加投入和投入。 這建立了一種主人翁意識和責任感，推動他們突破界限並取得顯著成果。
最終目標是創造一支高績效團隊。 領導者經常看到的是，員工互相學習、分享最佳實踐並集體解決問題。 這種協同作用使他們能夠應對複雜的挑戰，實現雄心勃勃的目標並推動公司實現持續成長。
利用雙向回饋
自我評價是績效考核最重要的面向之一。 它使員工能夠反思和確定自己的優勢和發展領域，這也促進了個人問責的習慣。
反過來，作為雇主，您的職責是創造一個安全的空間，讓員工可以公開、舒適地討論他們的表現並分享他們可能存在的任何擔憂。 這種方法可以讓您了解他們的來源，確定您作為領導者可以改進的領域，並提供額外的必要資源或支持您的團隊可能需要的卓越表現。 然而，要小心並溫和地拒絕任何不切實際的自我評估。
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始終如一的高自我評價
雖然自信令人欽佩，但擁抱成長心態的員工意識到，總是有改進的空間——他們主動尋求回饋並努力發展自己的技能。 這意味著，當某人始終給自己評分為 5 分（滿分 5 分）或 10 分（滿分 10 分）時，請將其視為危險信號，並深入探討原因。 這可能意味著缺乏自我意識，而你作為領導者的角色是就個人如何能夠取得更大進步展開討論，同時強調過度自信會阻礙成長。
對共同成功的投資
績效評估不應該是年度壓力源，而應該是推動成長的定期對話。 不要只回顧過去，而是要專注於衡量實現明確的、共同定義的目標（想想 SMART 目標）的進展。 開放的溝通是關鍵，允許讚揚和建設性回饋。 透過投資於這種持續的對話，您正在建立一支高績效的團隊——您公司最大的資產——並為共同成功鋪平道路。
