企業家貢獻者表達的意見是他們自己的。
新創企業的世界是硬派的，這已不是什麼秘密。 一半的新創公司在第五年之前就失敗了，從長遠來看，只有十分之一能夠生存。 最近的經濟趨勢也不太令人鼓舞。 去年，全球新創企業投資下降了 38%，其中美國下降了 30%。 此外，在可用資金中，很大一部分被流行的人工智慧新創公司吞噬。 因此，如果你不使用人工智慧，情況可能會顯得更加嚴峻。
今天的創辦人必須接受這樣一個事實：他們一直在努力的創投輪可能不會實現。 儘管情況一直如此，但現在的門檻如此之高，以至於 B 計劃至關重要——如果您的企業得不到資金，將如何生存？
另類啟動資金是一種越來越受歡迎的選擇，例如，向傳統信貸機構貸款。 但這並不適合所有人，也絕對不適合尚未獲利的新創公司，因為銀行需要了解您將如何償還貸款。 另外，抵押品——或缺乏抵押品——可能會預先取消任何軟體或其他新創公司的資格，因為與創投不同，銀行並沒有憑信心運作。
因此，如果沒有人給你資金，並且你沒有跑道可以堅持到生態系統再次復蘇，那麼你的新創公司只有一種方法可以成長——盈利。
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為什麼即使你做得很好，獲利能力也需要成為首要考慮因素
自三年前成立以來，我一直在積極為我的按需消費品 (CPG) 新創公司籌集資金。 首先，我們籌集了 190 萬美元的種子前資本，用於建立我們的業務核心，我們確實這樣做了——確保必要的合作夥伴關係、建立營運基礎、開發我們的軟體並發展團隊。
有了堅實的基礎和經過驗證的商業模式，是時候擴大規模了，我們尋求創投合作夥伴來幫助我們擴大業務。 我原本預計三到六個月的積極籌款活動變成了一年的籌款活動，並且一直持續到今天。
儘管業務成果明顯積極，並進行了大量的熱情接觸和冷場推介，但投資者反應不溫不火。 興趣是伴隨著條件和作業而來的——“當你達到這些數字時，讓我們重新建立聯繫。” 但當我們這樣做時，球門柱就改變了。 募款開始變得像一場徒勞的追逐，而日益動盪的經濟環境也沒有為我們帶來任何好處。
目前，競爭非常激烈，幾年前投資人蜂擁而至的新創公司今天可能不會再關注。 考慮到這一點，創辦人應該避免將所有雞蛋放在一個籃子裡，並透過以利潤為導向的成長方向來對沖他們的賭注。
因為如果你不這樣做，你就有兩個同樣沒有吸引力的選擇：破產或被一個只願意花幾分錢的機會主義投資者束縛。
創辦人必須做三件事才能獲利
四個月前，我的新創公司首次獲利。 經過一年多的積極工作和規劃，這就是它所需要的。
1.改變你的心態
新創公司創辦人的主要工作是籌集資金——這是孵化器、加速器和其他輔導計畫所需要的。 因此，創辦人的重點往往在於為投資者美化他們的新創公司，即尋找提高 KPI 的方法，即使它不可持續，專注於設計而不是功能，並在行銷上投入大量資金來展示成長。
當追求獲利時，必須忘記這一點。 成長不能是表面的，對許多人來說，這需要改變心態。 必須重新定義目標和優先事項。 忘記最大化報名人數； 專注於付費客戶； 忘記虛榮指標； 專注於轉化； 忘記你的個人需求； 專注於業務需求。
請注意，這並不意味著您應該停止籌款，但您可能必須修改您的融資方案。
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2. 優化您的業務
僅僅改變心態是不夠的——你需要深入實踐並優化、優化、再優化。 對於普通企業來說，你的跑道是有限的，如果你不讓你的資產負債表恢復正常，那麼遊戲就結束了。
這裡有一個需要注意的具體領域：新創公司經常過度關注客戶獲取而忽略用戶保留。 他們會花大錢來獲得註冊，但在確保客戶留下來方面投入很少，從而導致高 CPA（每次獲取成本）和高流失率的盈利殺手組合。
正如我的聯合創始人經常告訴我們的客戶的那樣：“要想獲得成功的全職業務，你所需要的只是 100 名忠實的客戶。” 我們採取了同樣的心態，追求品質而不是數量。
解決這個問題是我們獲利之路的基石。 我們竭盡全力了解客戶流失的具體時間和地點，並盡一切努力解決他們的痛點，以確保人們繼續使用我們的服務。 這樣，您在收購中投入的每一塊錢都會獲得更大的回報。
3. 擴大您的產品範圍
除非您從第一天起就致力於盈利，否則您很可能需要很長時間才能實現這一目標。 事實上，可能不可能足夠快地重新定位您的業務。 因此，明智的做法是尋找額外的收入來源，以支持您的業務，同時開啟新的一頁。 這可以是從附加服務到新產品的任何內容。 例如，我的快速消費品新創公司允許任何人開展副業或成熟的業務，銷售按需補充劑、化妝品和包裝食品。 然而，要開始銷售，我們的客戶需要建立一個線上商店，在那裡他們可以指導他們的客戶。
雖然我們的客戶發現我們的平台易於使用，但他們很難建立商店 – 因此我們開始作為單獨的服務提供這方面的幫助。 從本質上講，我們利用現有的專業知識來提供電子商務開發服務，這對於擴展我們的跑道至關重要。
