企業家貢獻者表達的意見是他們自己的。
作為企業主，您可能會關注利潤和損失。 與行銷公司和了解提高利潤的數字一樣重要的是公司的基礎：激勵您的團隊。 為什麼？ 麥肯錫的一項調查發現，員工離職和自然流失每年對中型企業造成 2.28 億至 3.35 億美元的損失。 換句話說，即使規模較小，您的公司也會因未能適當激勵員工而虧損並抑制業務成長。
領導力和激勵是相輔相成的。 作為領導者，您的工作是推動人們前進以實現公司的目標。 如何做到這一點取決於多種因素。 作為 Carbliss 的首席執行官，我從來不認為自己是一個鼓舞人心的領導者。 至少不是我腦海中想像的那樣——東尼羅賓式的人物站在舞台上，發表長篇演講，點燃了觀眾的熱情，那不是我。 你知道嗎？ 沒關係。 我們都有不同的優點和缺點。 我們對待領導力的不同方式。 以下是我們用來維持團隊參與度同時提高利潤的關鍵差異化因素。
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透過激勵實現領導力的秘訣
許多企業主花費數年時間探索領導風格，以找到適合自己的領導風格。 有些人成為嚴厲的老闆，制定規則。 那是行不通的。 另一些人則與員工過於親密，最終失去了對員工作為公司領導者的尊重。 其他人則視而不見，假裝沒看到問題。 那也行不通。
透過我的商業經驗，我發現了一種比其他方法更有效的特殊領導技巧。 使用這種方法引導我走向最佳方向——儘管我不是一個有魅力的領導者。 如果我必須總結我的領導方法，那就是：
了解某人是誰，並利用這些知識來感動他們。 幫助人們朝著生活中最渴望的方向前進，而不是發表大膽的演講。 它微妙但深刻。 透過認可並幫助個人在團隊中實現自己的願望，我們創造了一個個人和職業成長並進的環境。 在某種程度上，我只是提醒他們他們的目標，以便他們可以對自己負責。
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以身作則對企業文化很重要
當然，這種問責文化是從高層開始的。 透明度一直是我領導風格的基石。 我很誠實，很坦率，如果有必要，我會打電話給你處理你的事情。
這種誠實並不意味著嚴厲。 它確實來自一個充滿關懷的地方。 我的團隊知道我真誠地關心他們以及我們要實現的目標。 我對開放的承諾延伸到我們業務的各個方面，即使在充滿挑戰的時期也是如此。
例如，在 Carbliss 的早期，我們損失了大量資金。 我立刻決定不想隱瞞它。 我們為團隊做好了一切準備，解釋說我們已經預料到了這個階段並制定了計劃。 透過公開分享這一點，我們讓團隊隨時了解情況，並幫助他們了解該計劃是燒錢，這只是我們旅程的另一部分，而不是恐慌的理由。
這種透明度建立了信任，並強化了我們齊心協力的理念。 它也創造了一種韌性文化，這種特質導致了領導力的另一個關鍵面向：主動而不是被動地指導團隊。
推動團隊更上一層樓
動機不是一次性的推動。 它是一個不斷推動人們前進的持續驅動引擎。 當引擎加速運轉時，領導者需要能夠找到推動團隊前進的動力。
要成為一名高效的領導者，您必須確保每個人的「杯子都是滿的」——他們擁有所需的資源、指導和動力。 你必須是展現成功之路的人，而不是推動他們走向成功的人。 當團隊知道領導者致力於他們的成功和福祉時，他們的積極性和績效自然會提高。
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從一開始就聘請最好的領導者
領導團隊成功的最有效方法是僱用那些本身就已經是領導者的人——與你的願景和價值觀產生共鳴的人。 作為一家企業，您僱用的每個人在某種程度上都是對您公司的投資。 如果你不透過招募來推動公司前進，你就會付出金錢。
我們優先考慮僱用渴望、謙虛和聰明的人。 這些自我激勵的人通常需要較少的外在靈感，因為他們自己的目標和抱負驅動著他們。
領導層仍然偶爾會重新調整方向。 這是預期的。 當你擁有一個反映你的道德規範的團隊時，領導就不再是純粹的動機，而是更引導自我驅動的個人實現共同的願景。
有效的領導不一定是我們在電影或電視中看到的那種演講戲劇。 還有其他方法可以激勵和啟發人們。 你不需要成為一個鼓舞人心的領導者才能保持高效率。 找到你的信心，並以適合你的目標和目的的領導風格取得成功。
