企業家貢獻者表達的意見是他們自己的。
二月份，在我們一年一度的「重返母艦」活動（我稱之為「回歸母艦」）上，我們的團隊齊聚一堂，在明尼蘇達州的一家機場酒店度過了三天。 我們希望與會者能夠飛往他們需要的地方，而無需走出去進入明尼阿波利斯寒冷的冬天。 甚至可以透過大眾運輸直接前往美國購物中心進行觀光，但這個地方本身並不是每個人都覺得最有價值的地方。
自大流行以來，人們的參與度越來越低，並且與公司的使命和宗旨更加脫節。 強大的職場文化可以創造更健康、更快樂、更有效率的員工，讓他們留下來並增加利潤。 儘管如此，隨著領導者採用更大的遠端和混合靈活性，這種文化變得更難實現。
定期的面對面聚會有助於我們為我們的混合型公司彌補這一差距。 我們在年度活動上投入了大量資金，但我們所獲得的文化提升和活力提升始終是值得投資的。 我不考慮持有這些親身體驗的成本，而是評估我是否從中汲取了最大可能的價值。 我的想法如下：
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做數位化不可能的事情
設計只能親自完成的面對面活動。 我們不是將產品演示放在螢幕上，而是將產品送到人們的手中。 我們租用了許多小房間，以便小組之間進行循環交流，而不是在可以透過 Zoom 觀看的大報告廳裡演講。 現場培訓不應局限於技能培養，以確保與領導者的願景、方向和道路保持一致。 每項活動的核心都是考慮推動和融合文化的所有可能方式。
甚至午餐也可以是一個機會。 鼓勵團隊成員結識他們通常不會交往的同事。 蓋洛普的數據長期以來一直將工作中親密的朋友與更高的參與、更強大的文化和更高的獲利能力聯繫在一起。 自大流行以來，這些業務成果變得更加明顯。 一些專家估計，員工之間的高度歸屬感可以為 10,000 名員工的公司每年節省 5,200 萬美元。 利用一切優勢促進有意義的人際連結可能是建立社區意識的有效方法。
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考慮房間裡的每個人
規劃活動時要考慮所有參加團體的需求。 我們的大多數銷售人員都是遠端人員，可能需要更多支援才能感受到聯繫。 我們不會讓他們分開，而是透過考慮共同的需求來規劃他們與他人在一起的時間。 我們舉辦了大型團體銷售培訓，但調整了對話內容以適應非銷售人員的參與。 透過幫助會計師更了解請求佣金檢查人員的目標，他們可以更輕鬆地建立關係並改善跨部門協作。
人們對面對面聚會的期望可能有所不同，所以請詢問。 當我們公司規模較小時，我們認識彼此的配偶和家人，並經常邀請他們參加團隊聚會。 如今，我們的員工隊伍規模更大、更年輕，而且不太注重配偶或家庭活動。 與 200 名員工的現場聚會相比，400 人（包括配偶）的活動要昂貴得多。 透過詢問我的團隊成員想要什麼，我可以確定是否需要額外費用，或者我是否會更感激 100 美元的禮券以表彰配偶的支持。
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時機就是一切
我們過去常常在 10 月財政年度開始時舉行年度聚會，但去年，我們處於轉型期，無法將重點放在該活動上。 因此，我們推遲到了 2 月份，但取消費用讓我們損失了整個活動的 20% 到 25%。 儘管如此，如果我們支付了全部費用並召集每個人進入現場，但沒有準備好為他們提供值得參加的活動，那麼回應的負能量將更具破壞性。
事實證明，重新安排活動為我們帶來了能量，讓我們迎來了一年中最繁忙的時刻，並最大限度地利用了我們的年度機會。 為了幫助維持這種高漲的能量，我們也鼓勵全年根據需求舉行小型聚會。 我們的區域銷售團隊每年舉行幾次會議，而我們的內部銷售團隊更喜歡每季舉行一次會議。 安排足夠頻繁的面對面活動，以維持從一次聚會到下一次聚會所產生的能量，如果滯後，增加另一場活動可能是一項有價值的投資。
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跟進並改進
尋求回饋可以確保將人們面對面地聚集在一起的努力是最有效的。 我們的領導團隊全程監控活動，尋找高興或不滿的跡象。 我們也要求人們在活動結束時分享他們最喜歡的內容。 在接下來的一周內，我們會發出正式調查，要求對議程的每個部分提供回饋，包括環境、飯店和活動日期等因素。 最後，我們作為計劃委員會討論了我們的筆記，以調整和改進來年的工作。
今年，我們試圖幫助人們緩解日常工作中的議程衝突。 我們沒有再留出 15 分鐘未分配的空閒時間，而是在一天中專門安排休息時間專注於工作。 我們還要求人們優先考慮工作時間，並在一天中的剩餘時間中擺脫幹擾。 直接要求員工支援並儘早開始，早在聚會開始前。 透過讓人們將注意力集中在特殊的環境上，我們可以更好地確保他們能像我們一樣從中受益。
儘管冬天溫和，但今年我們很幸運，下了雪——一場完美的降雪。 我們的與會者來自全國各地以及其他地區，其中包括來自從未見過雪的墨西哥製造團隊。 當他們第一次踏上地面製作雪天使時，我們都懷著共同的喜悅看著——那一刻我永遠無法計劃，也可能永遠無法重現。 只要我們為最大限度地建立真實的聯繫做好準備，當我們只是坐下來讓他們坐下來時，一些最有意義的互動就會發生。
